Motify analizētajās organizācijās gandrīz katrā otrajā augsta snieguma struktūrvienībā vairums darbinieku bija atsvešināti no organizācijas vai ar paaugstinātu izdegšanas risku. Cik noturīgi ir šo komandu labie rezultāti?

Motify Baltijas Darba vides barometra pavasara vilnī analizējām 140 struktūrvienības septiņās organizācijās. Salīdzinājām pārraugošo vadītāju vērtējumus par struktūrvienību mērķu izpildi iepriekšējā ceturksnī ar darbinieku aptaujās iegūtajiem motivācijas un izdegšanas riska rādītājiem.

Labie rezultāti šādā situācijā var radīt mānīgu drošības sajūtu. Kamēr mērķi tiek sasniegti, vadībai var šķist, ka komandā viss ir kārtībā. Taču nākamais slodzes pīķis, kāda pieredzējuša darbinieka aiziešana vai vīrusu sezonas atnākšana var dramatiski pasliktināt situāciju gandrīz pusē no augsta snieguma komandām.

Katrs punkts apzīmē vienu struktūrvienību. Augsts sniegums: 4 («Ļoti labs» sasniegti gandrīz visi mērķi) vai 5 («Izcils» sasniegti visi mērķi un daļa pārsniegti) punkti piecu punktu skalā. Zems veselīgo darbspēju īpatsvars: mazāk nekā 50% struktūrvienības darbinieku ir ar veselīgām darbspējām.

Labi rezultāti rāda pagātni. Kas liecina par nākotni?

Uzņēmumu vadītāji regulāri seko pārdošanas apjomiem, produktivitātei, projektu izpildei, klientu apmierinātībai un citiem snieguma rādītājiem. Lielākā daļa šo rādītāju raksturo jau sasniegtos rezultātus. Vadības terminoloģijā tos sauc par lagging indicators jeb atpakaļvērstajiem rādītājiem. Tie palīdz novērtēt aizvadītā perioda veikumu, taču maz pasaka par to, cik gatava ir komanda nākamā ceturkšņa izaicinājumiem.

Tāpēc vadībai nepieciešami arī leading indicators - rādītāji, kas ļauj laikus pamanīt iespējamos riskus nākotnes sniegumam. Viens no šādiem agrīnajiem signāliem ir darbinieku motivācija un izdegšanas risks. Tie palīdz saprast, vai komandai joprojām ir pietiekami daudz enerģijas un vēlmes ieguldīties darbā, lai turpinātu sasniegt augstus rezultātus.

Pieredzējuši un atbildīgi darbinieki var ilgstoši sasniegt labus rezultātus, pat ja darba slodze kļuvusi pārmērīga un pieaug izdegšanas risks. Citās komandās cilvēkiem enerģijas pietiek, taču ir zudusi uzticēšanās vadībai un interese par organizācijas mērķiem. Darba pienākumi joprojām tiek izpildīti, bet samazinās iniciatīva un gatavība ieguldīt papildu pūles.

Abos gadījumos vadības pārskatos sniegums var izskatīties labi. Taču, pieaugot spriedzei vai saskaroties ar neparedzētām problēmām, šo komandu spēja saglabāt līdzšinējos rezultātus var būt atšķirīga. Savienojot snieguma rādītājus ar darba vides veselības datiem, vadība iegūst iespēju pamanīt šos riskus, kamēr komandas rezultāti vēl ir labi.

Veselīgām darbspējām vajag gan motivāciju, gan enerģiju

Motify darba vides veselības modelī izmantojam divas dimensijas, kuras vienkāršības labad saucam GRIB un SPĒJ. Pirmā raksturo darbinieka motivāciju, iesaisti un saikni ar organizāciju, bet otrā - saglabāto enerģiju un izdegšanas risku. Veselīgas darbspējas ir cilvēkiem, kuri vienlaikus saglabā gan motivāciju, gan pietiekamu enerģiju darbam.

Apvienojot abas dimensijas, iegūstam četrus atšķirīgus darbinieku stāvokļus. Veselīgas darbspējas ir cilvēkiem, kuri gan grib, gan spēj ieguldīties darbā. “Pārslogotie” saglabā motivāciju, taču viņiem ir paaugstināts izdegšanas risks. “Autopilotā” atrodas darbinieki, kuriem enerģijas pietiek, taču viņi ir atsvešinājušies no organizācijas. Savukārt “Iztukšotajiem” vienlaikus raksturīga gan atsvešinātība, gan paaugstināts izdegšanas risks.

Šis dalījums palīdz labāk saprast arī mūsu pētījumā atklāto 45% rezultātu. Zems veselīgo darbspēju īpatsvars komandā var veidoties dažādu iemeslu dēļ. Vienā gadījumā galvenā problēma būs izdegšanas risks, citā - atsvešinātība, bet vēl citā abas problēmas būs plaši izplatītas.

To, cik atšķirīgi var būt šo problēmu cēloņi, redzam arī struktūrvienību darba vides profilu analīzē. Atsvešināto struktūrvienību grupā īpaši zems bija darbinieku saņemtās atzinības vērtējums. Savukārt pārslogoto struktūrvienību grupā izteikti zems bija darbinieku pietiekamības vērtējums. Abās grupās veselīgo darbspēju īpatsvars bija līdzīgs, taču darba vides problēmas būtiski atšķīrās.

Šī atšķirība ir nozīmīga vadības lēmumiem. Komandā, kurā darbinieki zaudējuši uzticēšanos un nejūtas novērtēti, būs jāstrādā pie attiecību un iesaistes atjaunošanas. Savukārt komandā, kurā cilvēki ir motivēti, bet pārslogoti, risinājums drīzāk meklējams darba organizācijā, prioritātēs un pieejamajos resursos. Darba vides mērījums palīdz noteikt, kas jādara katrā konkrētā komandā.

Kā šo pieeju izmantot savā organizācijā?

Līdzīgu analīzi iespējams veikt jebkurā organizācijā, kurā tiek vērtēts struktūrvienību sniegums un regulāri veiktas darbinieku aptaujas. Nepieciešams apvienot divus rādītājus par vienām un tām pašām struktūrvienībām: sasniegtos darba rezultātus un darbinieku ar veselīgām darbspējām īpatsvaru. Novietojot šos rādītājus divu asu grafikā, iegūstam karti, kas palīdz ieraudzīt gan veiksmīgās komandas, gan iespējamās problēmas, kuras ierastie snieguma rādītāji neatklāj.

Īpaša uzmanība jāpievērš komandām, kurās augsts sniegums tiek sasniegts ar zemu veselīgo darbspēju īpatsvaru. Taču arī pārējo struktūrvienību novietojums sniedz vērtīgu informāciju. Komandās ar augstu sniegumu un veselīgu darba vidi varam meklēt veiksmīgas vadības prakses, savukārt zemāka snieguma struktūrvienībās darba vides rādītāji palīdz saprast, vai problēmas varētu būt saistītas ar darbinieku motivāciju, pārslodzi vai citiem faktoriem.

Struktūrvienības vadītājam šāda analīze palīdz precīzāk noteikt, kas viņa komandai nepieciešams, lai saglabātu vai uzlabotu rezultātus. Piemēram, ja komanda sasniedz mērķus, bet darbinieku aptauja uzrāda augstu izdegšanas risku, lielu slodzi un darbinieku trūkumu, vadītājam rodas konkrēti argumenti sarunai par papildu darbiniekiem, darba prioritāšu pārskatīšanu vai procesu uzlabošanu. Savukārt, ja galvenā problēma ir atsvešinātība un zema uzticēšanās vadībai, uzmanība jāpievērš attiecību atjaunošanai ar darbiniekiem. Par to, kā vadītājs var atjaunot šo saikni, plašāk rakstījām šajā publikācijā «Ko gaidīt no vadītāja, kad neviens vairs neko negaida?».

HR vadītājam šie dati dod iespēju runāt ar valdi par darba vidi uzņēmuma snieguma un risku kontekstā. Salīdzinot struktūrvienības, iespējams parādīt, kur darbinieku kapacitāte jau ir apdraudēta, kur problēmas saistītas ar resursu nepietiekamību un kur nepieciešamas pārmaiņas vadības praksē. Tas palīdz pamatot gan papildu resursu pieprasījumus, gan ieguldījumus vadītāju attīstībā vai darba organizācijas uzlabošanā, vienlaikus nosakot, kurām struktūrvienībām palīdzība nepieciešama vispirms.

Praktiski šādu pieeju var ieviest, izmantojot jau pieejamos snieguma datus un papildinot darbinieku aptauju ar motivācijas un izdegšanas riska novērtējumu. Kad struktūrvienības izvietotas snieguma un darbspēju kartē, nākamais solis ir detalizētāk izanalizēt riska grupās nonākušo komandu darba vidi un kopā ar vadītājiem vienoties par konkrētām izmaiņām. Atkārtoti mērījumi ļauj pārbaudīt, kā mainās darbinieku stāvoklis un sniegums, un vai izvēlētā rīcība devusi gaidīto rezultātu.

Šādas pieejas vērtība īpaši izpaužas lielās organizācijās, kur vadībai jāizvēlas, kur ieguldīt ierobežotos resursus. Tā palīdz pieņemt šos lēmumus, ņemot vērā gan komandu pašreizējo sniegumu, gan riskus, kas var ietekmēt spēju saglabāt labus rezultātus nākotnē.

Labajiem rezultātiem arī vajadzīga uzmanība

Vadības uzmanības centrā parasti nonāk komandas, kurām neizdodas sasniegt mērķus. Taču mūsu pētījums rāda, ka uzmanību pelna arī daļa no sekmīgākajām komandām. Tajās labie rezultāti var slēpt darbinieku motivācijas un enerģijas izsīkuma riskus, kurus ir vērts risināt, kamēr sniegums vēl ir augsts.

Tāpēc nākamajā vadības apspriedē līdzās jautājumam «Kuras komandas nesasniedza savus mērķus?» būtu vērts uzdot vēl vienu: «Kurām no mūsu sekmīgākajām komandām var pietrūkt motivācijas vai enerģijas, lai tikpat labus rezultātus sasniegtu arī turpmāk?»

Ja vēlaties uzzināt vairāk par Baltijas Darba vides barometru vai pārrunāt, kā šādu pieeju izmantot savā organizācijā, priecāsimies sazināties.

Par autoru

Jānis Skrūzkalns, Motify vadītājs, pētnieks ar vairāk nekā 25 gadu pieredzi. Specializējas organizāciju un darbinieku pētījumos, palīdzot uzņēmumu vadītājiem izmantot datus darba vides un organizācijas snieguma uzlabošanai.