Aiz muguras kārtējais štatu samazināšanas vilnis. Uz galda tikko saņemtie darbinieku aptaujas rezultāti. Iesaistes rādītājs atkal zemāks. Nu jau trešo gadu pēc kārtas. Nekas pārsteidzošs – cilvēku uzņēmumā bija kļuvis mazāk, bet darāmā ne īpaši.

Saruna nemanot nonāca pie jautājuma, kas šādās situācijās nav tas ērtākais – ko tagad darīt? Naudas vairāk nebūšot, bet darba vides novērtējums ilgtspējas ziņojumā esot jādabū labāks. Vadītāji savām komandām nevarēja apsolīt, ka pēc mēneša viss būs vieglāk. Un vēl viena lekcija par labbūtību darba vidē diez vai kaut ko mainītu. Tāpēc nolēmām izveidot eksperimentu.

Izvēlējāmies piecas struktūrvienības. Četras iesaistījām intervencē, vienu atstājām salīdzinājumam. Katru mēnesi šo četru struktūrvienību vadītājiem bija jāizdara trīs lietas – jāaizpilda neliela anketa, vismaz divas reizes jāpaslavē katrs darbinieks un jāpiedalās atgriezeniskās saites sazvanā ar mums.

Anketā vadītājam bija jāatbild par katru darbinieku: “Vai es gribu šo cilvēku paturēt savā komandā? Cik daudz pēdējā mēneša laikā esmu ieguldījis viņa attīstībā? Par ko konkrēti esmu viņu atzinīgi novērtējis?”

Katram darbiniekam savukārt jautājām, par ko vadītājs viņu pēdējā laikā ir paslavējis. Reizi mēnesī abas bildes salikām kopā. Un tad sāka parādīties lietas, kuras gada iesaistes aptaujā parasti neredz. Kāds vadītājs bija pārliecināts, ka cilvēku regulāri paslavē, bet darbinieks to tā neuztvēra. Izrādījās, ka pats veids, kādā vadītājs izteica atzinību, konkrētajam cilvēkam nebija īpaši pieņemams.

Cits sev ieviesa jaunu ieradumu – reizi nedēļā pierakstīt, ko katrs viņa cilvēks tajā nedēļā izdarījis tādu, ko būtu vērts pamanīt. Bija arī vadītāji, kuri pēc dažiem mēnešiem atgriezeniskās saites sazvanos sāka izteikties par sevi. Viņi paši bija sākuši justies vairāk pamanīti. Jo arī viņu vadītājs tagad regulāri interesējās par to, ko viņi dara ar savām komandām.

Kad pēc dažiem mēnešiem vēlreiz paskatījāmies uz iesaistes datiem, redzējām, ka četrās struktūrvienībās, kas piedalījās intervencē, iesaistes indekss bija pieaudzis no 77 līdz 86. Savukārt struktūrvienībā, kas nepiedalījās, tas tajā pašā laikā bija samazinājies no 69 līdz 52.

No šī eksperimenta mums radās daudz lielāks jautājums – kas ar cilvēku notiek, ja kāds viņā sāk saskatīt vairāk?

Mazliet par manifestēšanu. Tikai bez ezotērikas

Psihologi par šo ir interesējušies jau labu laiku. Viens no pazīstamākajiem jēdzieniem ir Pygmalion efekts – situācija, kurā viena cilvēka gaidas sāk ietekmēt otra cilvēka sniegumu. Arī darba vidē šis efekts ir eksperimentāli pētīts, un 13 efektu meta-analīzē tika konstatēta kopumā būtiska vadītāja gaidu ietekme uz padoto sniegumu. Efekts gan nebija visur vienāds – tas bija izteiktāks militārās un apmācību vidēs un cilvēkiem ar sākotnēji zemāku sniegumu.

Populārā psiholoģija no šī, protams, varētu diezgan ātri uztaisīt plakātu ar kalniem fonā: “Tici cilvēkiem, un viņi sasniegs neiespējamo.” Pētījumi saka kaut ko piezemētāku un, manuprāt, interesantāku. Vadītāja ticība pati par sevi maģiski nepalielina cilvēka spējas. Tā maina to, kā vadītājs pret šo cilvēku izturas.

Ja es domāju, ka cilvēks ir spējīgs, es, visticamāk, viņam uzticēšu grūtāku uzdevumu, pajautāšu viedokli, ļaušu pašam atrast risinājumu un pēc kļūdas došu nākamo iespēju. Es arī vairāk ieguldīšu viņa attīstībā, jo šim ieguldījumam manā prātā ir jēga. Savukārt cilvēku, par kuru esmu diezgan drošs, ka “tur nekas nebūs”, biežāk kontrolēšu, retāk iesaistīšu un mazāk mācīšu. Pēc kāda laika katrs no viņiem jau dzīvo diezgan atšķirīgā darba vidē, lai gan abiem formāli ir viens un tas pats vadītājs.

Un tad cilpa aizveras. Viens saņem iespējas, kļūst drošāks un sāk darīt vairāk; otrs saņem mazāk iespēju un iemācās darīt tik, cik no viņa prasa. Pēc gada vadītājs paskatās uz abiem un var ar zināmu gandarījumu secināt, ka jau sākumā cilvēkus bija novērtējis pareizi. Iespējams, bija. Bet tikpat iespējams, ka daļu no tā, ko tagad redz, viņš pats ir palīdzējis radīt.

Šis ir fragments no Motify bloga raksta “Ko gaidīt no vadītāja, kad neviens vairs neko negaida” Pilno rakstu un izmantotos pētījumu avotus aicinām lasīt, sekojot saitei: Ko gaidīt no vadītāja, kad neviens vairs neko negaida — Motify