Pārmaiņas ir process, kurā esošo situāciju nomaina cita, visbiežāk nezināma un jauna situācija. Savukārt "vadība" šajā procesā nozīmē strukturēta, skaidra un droša ceļa iezīmēšanu. Tātad pārmaiņu vadību varētu skaidrot kā drošu situācijas maiņu. Lai arī pēdējo desmitgažu laikā ir sarakstītas simtiem grāmatu, novadīti tūkstošiem pārmaiņu procesu, tomēr ar nožēlu jāsaka, ka mēs joprojām par pārmaiņu vadību zinām maz. Vistiešāk to pierāda fakts, ka pēdējo divdesmit gadu laikā veiksmīgo pārmaiņu (pārmaiņas, kuras sasniedza vēlamos mērķus) procents nav palielinājies.

Pārmaiņas var skart dažādākos organizācijas līmeņus. Tās var attiekties uz uzņēmuma darbību, bez nepieciešamības mainīt cilvēku uzvedību. Piemēram, atteikties no darbībām, kuras nav organizācijas pamatfunkcija. Salīdzinoši dziļāks pārmaiņu līmenis skar esošo mērķu/ uzdevumu/ darbību papildināšanu, piemēram, jaunas sadarbības iespējas, jaunu tirgu atklāšana vai jaunu ietaupījumu veidu atklāšana. Savukārt sarežģītākās pārmaiņas viennozīmīgi ir saistītas ar organizācijas kultūras - cilvēku domāšanas un uzvedības pārmaiņām.

Džons Koters (John Kotter,1996) runā par trīs pārmaiņu posmiem, kas sastāv no astoņiem pamatsoļiem, kas ļauj veiksmīgi ieviest pārmaiņas:

1. posms - pārmaiņu nepieciešamības radīšana;

2. posms - pārmaiņu ieviešana;

3. posms - pārmaiņu nostiprināšana.

Pārmaiņu nepieciešamības radīšanas jeb atsaldēšanas posmā nepieciešams panākt pārliecību, ka saglabāt esošo situāciju ir daudz bīstamāk, nekā "mesties" nezināmajās pārmaiņās. Svarīgi, ka 75% no uzņēmuma vadītājiem ir patiesi pārliecināti par pārmaiņu nepieciešamību un/vai esošā biznesa neatbilstību, mazāks apjoms var radīt nopietnus šķēršļus pārmaiņu izveidē, ieviešanā un nostiprināšanā. Šajā posmā ir jāizveido pārmaiņu vadības grupa. Tā ir grupa, kura ir pārmaiņu kodols un tajā ir jāpiedalās uzņēmuma vadībai. Jaunu ideju ģenerēšana un realizācija, uzvedumu un apakšgrupu izveidošana, kā arī pārmaiņu vīzijas radīšana - tie ir svarīgākie pārmaiņu grupas uzdevumi. Veiksmīgā pieredze rāda, ka viegli un ērti komunicējama vīzija - organizācijas „nākotnes bilde" ir izstāstāma piecās minūtēs jebkuram organizācijas darbiniekam vai klientam, neatkarīgi no darbinieka amata vai klienta segmenta. Savukārt neveiksmīgas pārmaiņas sākas ar procedūrām, politikām, normatīviem aktiem, programmām un vadlīnijām.

Pētījumi pierāda, ka 50% no kompānijām, pilnībā neizstrādājot pirmo pārmaiņu vadības posmu, cieš neveiksmes kopējā procesā un uz jautājumu, ko Jūs mainītu, liela daļa no kompāniju vadītājiem atbild, ka vairāk laika veltītu darbinieku iesaistīšanai pārmaiņu procesā.

Daži ilustratīvi piemēri sākotnējā posma nozīmībai pārmaiņu vadības procesā.

Creating organizational transformations: McKinsey Global Survey Results, 2008

Creating organizational transformations: McKinsey Global Survey Results, 2008

Otrā posma jeb pārmaiņu ieviešanas ietvaros lietā tiek likti klasiskie ziņas komunicēšanas principi: ziņas spilgtums, kanālu dažādība, atkārtošana un vadītāju personīgais piemērs. Šajā posmā parādās nozīmīgākie pārmaiņu šķēršļi, kā, piemēram, pārmaiņām neatbilstoša uzņēmuma struktūra, cilvēku nevēlēšanas dalīties ar informāciju vai tieši pretēji - konfidenciālas informācijas noplūšana. Viens no efektīviem šķēršļu pārvarēšanas veidiem ir pārmaiņu procesa sadalīšana nelielākos posmos. Ātri un taustāmi rezultāti dod pārliecību, ka mēs ejam pareizā virzienā. Tie ir kā papildus enerģijas deva ikdienas problēmu pārvarēšanā.

Trešā posma ietvaros pārmaiņas vadības grupas uzdevums ir panākt pārmaiņu apvienošanu un nostiprināt to jaunajā organizācijas kultūrā, veicot jaunu standartu un prasību formalizēšanu. Respektīvi, līdz šim solim pārmaiņas tika sadalītas dažādās apakšgrupās, dažādos projektos un dažādos līmeņos, tādēļ tagad ir pienācis laiks panākto pārmaiņu integrēšanai visās uzņēmuma darbības jomās. Šis ir īstais brīdi pilnībā ieviest organizācijā jaunu dokumentāciju - procesus, kārtības, procedūras, nolikumus utt. Šajā pārmaiņu posmā ir iespējams saprast, kuri darbinieki spēj mainīties un kuri darbinieki jaunajā organizācijā nespēs pilnvērtīgi darboties.

Es piekristu McKinsey ekspertiem, kuri apgalvo, ka efektīvas pārmaiņas raksturo četras galvenās komponentes:

• vīzija/ stāsts, kam iesaistītās puses tic;
• lomas - sapratne par to, kas jādara man un citiem;
• pastiprinājums - visa veida sistēmas, kuras atbalsta vēlamo - jauno uzvedību;
• kompetences - cilvēkiem ir jānodrošina iespēja iegūt kompetences, kuras viņiem trūkst.

Viens no labākajiem salīdzinājumiem par pārmaiņu vadību ir kūstošs ledus gabals, uz kura dzīvo bariņš pingvīnu. Viņi nevēlas mainīt savu vidi, tādēļ neredz, kas notiek apkārt. Tikai brīdī, kad viņi saprot, vai pareizāk sakot, kad viņiem palīdz saprast, ka ir pienācis laiks jauna ledus gabala atrašanai, sākas pārmaiņu process.

Veiksmīgas pārmaiņas!