Ir ārkārtīgi interesanti lasīt dažādas teorijas un citu uzņēmumu pieredzes stāstus, bet man vislielāko gandarījumu rada brīži, kad kāda ideja ir praktiski īstenojusies, kad ir izdevies iekustināt kādu procesu tā, ka tas sāk ripot raiti, bez aizķeršanās un bez pārlieka degvielas patēriņa. Tie ir brīži, kad saplūst vienkopus un nostājas savās vietās iepriekš lasītās teorijas, iepriekšējā pieredze, intuīcija un nejaušība, neatlaidība un pēkšņa iedvesma, brīži, kad kombinējas loģika ar nejaušību. Ir tik viegli sniegt priekšlasījumus par menedžmenta teorijām, bet ir tik grūti panākt, lai piemēram, strādnieki būvlaukumā valkā ķiveres, lai cilvēki ierodas uz sapulcēm laikā, lai katrs ievēro solīto, kaut vai sava uzņēmuma ietvaros.

Lai uzlabotu problēmu risināšanas procesu (t.i., lai mēs paši neaizmirstu par ko esam vienojušies un izdarītu lietas līdz galam, lai atbildīgāk izturētos pret lēmumiem, līdz ar to arī pret savu laiku un citu laiku) un lai pilnvērtīgāk iesaistītu visus darbiniekus (no septiņām valstīm) uzlabojumu procesā, pagājušā gada vasarā mēs Primeksā ieviesām problēmu/ ieteikumu reģistru ar izpildes termiņiem, atbildīgajiem, izpildes kritērijiem. Kopš pagājušās vasaras, kad ieviesām reģistru, tajā ir 246 ieraksti, no kuriem kā atrisinātas atzīmētas apmēram 90% problēmu. It kā nav slikti, bet rūpīgāk paanalizējot ierakstus, nākas atzīt, ka atrisinātas ir salīdzinoši vienkāršākās problēmas, kamēr viena daļas problēmu, kas ieraksta veikšanas brīdī it kā bija atrisinātas, atkal sāk parādīties reģistrā.

Tāpēc biju patiesi priecīga, Mike Rother grāmatā „Toyota Kata", lasīt viņa pieredzi par problēmu reģistru pieeju uzlabojumu veikšanai uzņēmumos:

1. Tā nestrādā ļoti labi. Pamatpieņēmums bieži vien ir - jo vairāk reģistrētu problēmu mums būs, jo vairāk procesi tiks uzlaboti. Jo garāks mums ir darbību saraksts un jo vairāk uzlabojumu projektu darbojas, jo vairāk mums ir sajūta, ka notiek kaut kas pozitīvs. Diemžēl vairumā gadījuma, patiesībā ir pretēji. Var gadīties, ka izskatās, ka ir daudz rosības, bet patiesībā ir maz progresa.

2. Mēs esam tumsā.. Tas, ka mēs definējam un ieviešam daudzus mērķus vienlaicīgi (dažreiz pat balsojot, lai noteiktu prioritātes) apliecina to, ka mēs nezinām, ko darīt, lai veiktu uzlabojumus. Būtu labāk apstāties un pateikt: „ Mēs vēl nezinām, ko tieši darīt". Ir pieļaujami pateikt „mēs nezinām", nevis izlikties, ka mēs zinām.

3. Mēs uzdodam sev nepareizu jautājumu. Kad mēs mēģinām novērst zaudējumus vai ieviest uzlabojumus un sastādām darbību sarakstu, mēs fokusējamies uz jautājumu: „Ko mēs varam darīt, lai panāktu uzlabojumus?". Jautājums ir pārāk vienkāršs un noved pie nemērķtiecības. Pareizais jautājums ir: „Kas mums jādara, lai uzlabotu šo procesu?" Šis ir grūtāks jautājums. Nav liela problēma uzrakstīt 50 idejas cerībā, ka gan jau kāda izrādīsies arī jēdzīga. Daudz grūtāk ir paraudzīties dziļāk un saprast, ko tieši darīt.

4. Mēs pārāk ātri lecam pie novērtēšanas. Parasti līdztekus darbībai tiek ierakstīts termiņš un novērtēšanas kritērijs, bet bieži vien šie termiņi ir pārāk ātri un kritēriji virspusēji. Mēs gribam ātrāk norakt problēmas. Cilvēki saņem atzinību par ugunsgrēka dzēšanu, nevis par analīzi un problēmas atrisināšanu saknē, lai tā neatkārtojas.

5. Mēs neattīstām savu cilvēku spējas. Sarakstu pieeja neattīsta mūsu problēmu risināšanas prasmes un uzlabojumu kapacitāti pārāk efektīvā veidā. Par mērķi kļūst ievilkt ķeksīti reģistrā, nevis uzlabot procesu, lai problēma neatkārtojas.

Es domāju, ka mūsu problēmu/ ierosinājumu reģistrs ir viens no soļiem pareizajā uzņēmuma pilnveides virzienā, bet nākamais uzdevums ir apaudzēt šo reģistru ar dziļumu, lai tas ne tikai radītu ilūziju par kustību, bet patiešām arī vestu uzņēmumu uzlabojumu virzienā. Ugunsgrēku dzēšana bieži vien dienas beigās rada ne tikai pārgurumu, bet arī mānīgu labi padarīta darba sajūtu. Bet mums ir jāmācās vēl biežāk piecreiz uzdot jautājumu „kāpēc?", lai nonāktu pie problēmas saknes un tajā pašā laikā nepazaudētu uzņēmuma vīziju.

http://www.newopticalillusions.com/3d-optical-illusion/moving-poles-illusions/