Runājot ar vadītājiem par darbinieku motivēšanu, pirmais, ko viņi piemin, ir alga un prēmijas - cik maksāt, lai darbinieks būtu motivēts strādāt ar maksimālo atdevi un kā veidot prēmēšanas sistēmu.

Daudzi uzņēmumi pēdējā laikā ir mēģinājuši ieviest darba izpildei piesaistītu atalgojuma sistēmu. To darot, kompānijas sastapušās arī ar pirmajām grūtībām - ja ir skaidrs, kā novērtēt pārdevēja vai ražošanā strādājošā darbu, tad cik maksāt jaunu biznesa ideju attīstītājam, māksliniekam, sekretārei vai nodokļu optimizēšanas ekspertam? It īpaši neskaidrs tas top, ja alga jāmaksā katru mēnesi, bet darba rezultāti sagaidāmi pēc pusgada vai gada.

Arī tad, ja uzņēmumā tiek izstrādāta smalka darba izpildes novērtēšanas sistēma, uzņēmumus var sagaidīt nākamā vilšanās - pretēji gaidītajam, darbinieku motivācija un darba efektivitāte nemaz tik ļoti nepaaugstinās. Pasaulē šo praksi ir izmēģinājuši daudzi uzņēmumi - pirmās kompānijas, kas to sāka darīt visa uzņēmuma mērogā, meklējamas pagājušā gadsimta 80. gados. Vai darba izpildei piesaistītais atalgojums ir paaugstinājis to efektivitāti?

Kā to parādīja 2004. gadā Hewitt veiktais pētījums, kurā piedalījās 350 uzņēmumi, 83% no kompāniju vadītājiem domā, ka darba izpildei atbilstošai darba samaksai ir minimāla pozitīva vai pat negatīva ietekme uz uzņēmuma rezultātu sasniegšanu un labākajā gadījumā efektivitātes ieguvums nosedz tos izdevumus, kas saistīti ar šīs mainīgās atalgojuma daļas administrēšanu.

Būtiskākais šīs atalgojuma sistēmas trūkums ir tas, ka uzņēmumiem ir ļoti grūti izvēlēties svarīgākos mērījumus, kas nodrošina darbinieku motivāciju ilgtermiņā. Bieži vien vadītāji, izveidojot mainīgo atalgojuma sistēmu, motivē darbiniekus uz pilnīgi pretēju darbību nekā cerēts. Piemēram, cerot uz ilgtermiņa attīstību, atalgo par mēnesī, ceturksnī vai gadā paveikto vai, cerot uz komandas darbu, atalgo par individuāliem sasniegumiem.

Monetārai motivācijai ir vēl viens negatīvs aspekts - darbinieki tiek vairāk fokusēti uz naudu nekā uz sava darba jēgu un uzņēmuma pievienotās vērtības radīšanu ilgtermiņā. Monetāra atlīdzība pazemina cilvēka patieso motivāciju - pie tāda secinājuma pēc atkārtoti veiktiem pētījumiem nonāca psihologs Edvards L. Deci. Viņš pētīja, kā atalgojums ietekmē motivāciju. Vienā no eksperimentiem divām grupām bija jāveic vienāds uzdevums - no puzles gabaliņiem jāveido figūras. Viena grupa par to saņēma samaksu, otrai grupai maksāts netika.

Eksperiments parādīja, ka tie dalībnieki, kuri saņēma naudu par puzles likšanu, bija mazāk ieinteresēti to darīt tikai «prieka pēc» arī pārtraukumos. Tikko viņiem pārtrauca maksāt, viņi pārtrauca spēlēties. Tiklīdz cilvēkiem sāka maksāt, viņus interesēja vairs tikai nauda, neraugoties uz to, ka puzles likšana bija aktivitāte, ko viņi iepriekš bija labprāt darījuši arī bez atalgojuma. Monetārās atlīdzības ieviešana panāca to, ka grupas dalībnieki kļuva atkarīgi no atalgojuma - no spēles, interesantas nodarbes, kas rada prieku, viņu fokuss novirzījās uz instrumentālu aktivitāti ar mērķi saņemt atalgojumu.

Kad cilvēki saka, ka nauda motivē, tad viņi patiesībā domā - nauda kontrolē. Šāda ārējā kontrole bieži panāk to, ka cilvēki fokusējas tikai uz darba iznākumu, un tas noved pie īsākā un vieglākā ceļa meklēšanas tā sasniegšanai. Piemēram, strādniekiem, kuriem sāk maksāt papildus par to, lai viņi saražotu vairāk, strauji pazeminās darba kvalitāte. Cilvēki spēj būt ļoti radoši, meklējot veidus, kā ātrāk tikt pie atalgojuma.

Patiesā motivācija ir diametrāli atšķirīga no ārējās kontroles - tā ir vitalitāte, nodošanās darbam, aizrautība. Kontrole ne tikai mazina patieso motivāciju un iesaistīšanās pakāpi aktivitātē, bet tai ir arī kaitīga ietekme uz darba sniegumu tajos gadījumos, ja darbs ir saistīts ar kreativitāti, konceptuālo domāšanu vai elastīgu problēmu risināšanu.

Protams, atalgojums ir obligāta darba līguma daļa. Tomēr, lai atalgojums iedarbotos motivējoši, ir jābūt skaidrībai par to, kāda uzvedība tiek sagaidīta, par ko tieši darbinieks tiks atalgots, kā arī - vai atalgojums tiek izmantots kā kontroles vai atzinības paušanas līdzeklis.