Ļoti patīkami  pārsteidza gan Edinburga, gan Skotija, gan kopējā konferences  atmosfēra , jo viss bija mājīgi, draudzīgi un ar smaidu. Stereotipu dēļ iepriekš man bija iespaids, ka Skotijā dzīvo skarbi un noslēgti cilvēki, taču realitāte izrādījās pilnīgi pretēja – pilna zāle ar skaļi čalojošiem un smaidīgiem cilvēkiem, kuri ir gatavi smieties pie katras mazākās izdevības. Jauki!

Kā jau ir noprotams no konferences nosaukuma, runa bija par līderību un dažādiem vadības aspektiem. Es šajā blogā vairāk gribu pieskarties vidējā līmeņa vadītāju tēmai, vai „tiešajiem vadītājiem”, jo par to tiek runāts salīdzinoši retāk nekā par augstākā līmeņa vadītājiem.

Konferencē par vidējā līmeņa vadītāju tēmu runāja Mr.Rauri Mackenzie no konsultāciju firmas Right Management, kas ietilpst ManpowerGroup. Sesijas nosaukums bija: „Leadership Development: Improving the middle management population”.

Kādēļ notiek tā, ka vidējā līmeņa vadītājus bieži vien dēvē par grūti vadāmo līmeni (soggy layer), viņiem pārmet iekšējās komunikācijas bloķēšanu un salīdzinoši zemu darba izpildes kvalitāti? Neapšaubāmi, šo vadītāju attīstībai tiek pievērsta mazāka uzmanība un ieguldīti mazāki resursi viņu apmācībā salīdzinājumā ar augstākā līmeņa vadītājiem. Tādēļ zināmā mērā darba devējiem arī ir jāuzņemas vaina par neatbilstību prasībām.

Šī sesija vērsa personāla vadītāju uzmanību uz to, ka tieši no vidējā līmeņa vadītājiem ir atkarīgs, kādā veidā organizācijā notiks procesu realizācija. Pat tika izveidots nosaukums: „Middle that makes it happen”. Būdami ikdienā tiešā kontaktā ar darbiniekiem,  viņi, piemēram, iespaido tādus faktorus kā darbinieku darbnespēju un darbinieku mainību , jo pie dažiem vadītājiem darbinieki slimo un aiziet no darba daudz biežāk nekā pie citiem. Ne velti ir viedoklis, ka darbinieki atnāk strādāt uz organizāciju, bet aiziet projām no vadītāja, ar kuru ir grūti sastrādāties. Vidējā līmeņa vadītāji ļoti lielā mērā iespaido arī darbinieku iesaistītību un iespēju realizēt savus talantus, jo viņi interpretē un iztulko darbiniekiem organizācijas stratēģiju. Ļoti liela loma šiem vadītājiem ir struktūrvienību savstarpējā sinerģijā un spējā sastrādāties.

Tajā pat laikā viņi visbiežāk ikdienas darbā ir tiešā kontaktā ar klientiem un sadarbības partneriem. Vidējā līmeņa vadītāji pieņem klientiem būtiskus lēmumus, piemēram, prioritāte darba izpildē ir kvalitātei vai termiņam? Tādēļ tiek uzskatīts, ka vidējā līmeņa vadītāji ir kritiskais posms tam, lai organizācija varētu kļūt par augstas kvalitātes darba izpildes organizāciju.

Nereti ir situācijas, kad vidējā līmeņa vadītāji vada ekspertus, t.i. cilvēkus, kam ir austāka kvalifikācija un speciālā kompetence nekā viņiem pašiem. Izaicinājumi ikdienā rodas gan no ārpuses – klienti, sadarbības partneri u.t.t., gan organizācijas iekšpusē – darbinieki, citi vidējā līmeņa vadītāji un augstākā līmeņa vadītāji. Jāsaprot, ka vidējā līmeņa vadītāju lielākie izaicinājumi ir nemitīgi atrasties starp 2 dzirnakmeņiem – augstāko vadību un darbiniekiem, un spēt apmierināt abu pušu prasības, kā arī prast sastrādāties ar abām pusēm.

Rauri Mackenzie kungs piedāvā šādu rīcības plānu:

1)    Skaidri nodefinēt, kuri amati organizācijā tiek iekļauti vidējā līmeņa vadītāju sarakstā;
2)    Izpētīt vidējā līmeņa vadītāju vidi;
3)    Noteikt katra vadītāja attīstības vajadzības;
4)    Izstrādāt vidējā līmeņa vadītāju attīstības procesus un līdzekļus.

Vidējā līmeņa vadītāju attīstības procesa mērķi varētu būt šādi:

-    panākt katra vadītāja augstāku personīgo efektivitāti;
-    panākt mazāku nepieciešamību pēc citu vadītāju administratīvā atbalsta;
-    izstrādāt nepieciešamos formālos procesus, lai atvieglotu ikdienas darbu;
-    paaugstināt vadītāju tehnoloģisko zināšanu līmeni, lai darba pienākumu izpildē tiktu izmantotas jaunākās tehnoloģijas;
-    paaugstināt katra vadītāja iesaistītību.

Jāņem vērā fakts – ja vidēja līmeņa vadītājiem būs zema iesaistītība (engagement), organizācijā nebūs iespējams nodrošināt pārējo darbinieku iesaistītību!