Šogad bija iespēja apmeklēt 5th Mastering HR Summit 2013 , kas notika martā, Berlīnē. Kā jau pēc ikvienas konferences ir ātrā „pēcgarša” un tā bija – Latvijā risinām tās pašas problēmas, par kurām runāja šajā sammitā - gan paaudžu jautājums, gan talantu piesaiste un noturēšana, gan darbinieku iesaistītība. Ar pārliecību varu teikt, ka mēs – Latvijas personāla vadības speciālisti - bieži vien ar saviem risinājumiem un idejām esam interesantāki, radošāki nekā kolēģi valstīs ar daudz ilgāku pieredzi personāla vadībā. Mums vienkārši daudz biežāk vajadzētu lepoties ar sasniegto un padarīto.

Tomēr nozīmīgākais ir tas, ko atceramies, atzīmējam un  izmantojam turpmākajām idejām vai savas pārliecības stiprināšanai. Par to, kas liek man atcerēties gan runātājus, gan saturu, vēlos dalīties ar jums.

Tēma -  cīņa par talantiem, talantu vadība, attīstība, noturēšana. Viens no konstatējums – tas nav pasākumu kopums, kas būtu lēts resursu nozīmē uzņēmumam. Tādēļ šiem procesiem jābūt īpaši izvērtētiem un apsvērtiem.  Citāts no „ Bayer” talantu pārvaldības atziņu pūra: „Finansu direktors vaicā prezidentam:" Kas notiks, ja mēs veiksim ieguldījumus savu cilvēku, darbinieku attīstībā un tad viņi aizies ?” Prezidents atbild ar pretjautājumu:" Kas notiks, ja mēs to nedarīsim, un viņi paliks?””.

Mācība tā pati vecā – nevar izmērīt tiešo atdevi uz investīcijām cilvēkos, bet citas izejas nav divu iemeslu dēļ – nepiesaistīsim labākos, neattīstīsim cilvēkus- neattīstīsies bizness un arī aizies labākie. Tomēr neiet runa par īpašu attieksmi pret visiem darbiniekiem, arī darbinieki tiek segmentēti un būtiski ieguldījumi tiek veikti izvēlētajos talantos. Iespējams, ka pirmā sajūta – tas nav taisnīgi. Bet vai tiešām nav? Talanti tiek atlasīti gan pēc darbinieka pašvērtējuma, gan vadītāja vērtējuma, gan noslēgumā – īpašu komiteju skatījuma. Un, lai tas arī nav nekas īpaši jauns, pievienojot savu pieredzi pie dzirdētā, acīmredzot šī pieeja ir viena no pareizākajām, lai mazinātu kļūdu iespēju lēmumu pieņemšanā. Interesanta runātāja par talantu piesaistes jautājumiem  bija IBM korporācijas pārstāve Mia Vanstraelen, kuras rosinājums bija domāt, kā  attīstīt darba devēja zīmolu – veidot izpratni par uzņēmuma kultūru un piesaistīt tikai tos darbiniekus, kuri to saprot un pieņem; uzturēt tādu atlases politiku, kas ir maksimāli vienkārša, saprotama un kas sniedz ātru rezultātu,  lai uzrunātu un nepalaistu garām pareizos cilvēkus; atrast kandidātus, kas piederas jau esošajiem talantiem; atrast pareizos risinājumus piedāvātajam atalgojumam.

Kopīgais secinājums par šī temata atziņām - lai arī kompānijas izmanto līdzīgas metodes, svarīgākais ir – kā padara to pielietošanu maksimāli efektīvu uzņēmumam.

Par šo jautājumu vairāk piezīmju no Linda Holbeche & Geoffrey Matthews (Co-authors of “Engaged”)  un  Rakesh Seth ( Senior Vice President – Group HR, Lloyd Group) uzrunām.

Runāts tiek par to, kādu kultūru  veidojam vai vajadzētu veidot personāla vadības speciālistiem uzņēmumos, lai veicinātu darbinieku iesaistīšanos (izvēlēšos šo terminu, jo tā īsti nav vienprātības, ka skan un ir saprotams labāk latviešu valodā  – iesaistīšanās vai „iesaistītība”). Bieži jau uzņēmumos uzskata, ka „personāla daļa atbild par darbinieku jautājumiem”, tāpēc lielākais izaicinājums ir nevis būt par visu šo procesu turētāju un lēmumu pieņēmēju, bet  pilnveidot un attīstīt  kompetenci visu līmeņu vadītājiem, lai paaugstinātu to kā vadītāju darba kvalitāti un  atbildību par padotībā esošo darbinieku jautājumiem. Virziens, ko rosina izvēlēties, ir  personāla vadības cilvēkiem strādāt proaktīvi, nemeklēt aizsegu aiz atskaitēm un pārskatiem. Tātad, ja tagad mēģinātu izveidot tāda personāla vadītāja, kurš būtu labs „engagement” kultūras veidotājs, profilu, aprakstā būtu jāiekļauj tādas norādes:  būt vadītāju atbalstam ikdienā, nevis kampaņveidīgi, fokusēties uz individuāliem risinājumiem, uzturēt iesaistīšanas jautājumu kā ikdienas parādību, izmantot labākos iesaistīšanās rādītājus, lai virzītu, aktivizētu biznesa procesus, izmantojot šo darbinieku potenciālu, būt vadītāju koučiem jautājumos, kā personālu iesaistīt vislabāk, mainīt darba pienākumus un struktūras, lai tās maksimāli veicinātu iespēju darbiniekiem būt iesaistītiem un atbildīgiem.  Pieņemu, ka mūsu amata apraksti vai profili ikdienā atšķiras no šīs versijas un varbūt pienācis laiks ko mainīt?)