Pēdējā laikā komandas saliedēšanas treniņi ir kļuvuši atkal pieprasīti. Galvenais to mērķis parasti ir uzlabot sadarbību starp komandas locekļiem vai starp dažādām struktūrvienībām.

Lielākoties minimālais iznākums šiem pasākumiem ir tāds, ka cilvēki viens otru labāk iepazīst ārpusdarba apstākļos, un tas mazina komunikācijas spriedzi darbā, taču - vai uzlabojas komandas sadarbība? Ja uzņēmumam ir svarīgs komandas darbs un sadarbība starp struktūrvienībām, tad ir vērts padomāt, ko paralēli komandas darbam vajag uzlabot organizācijā, lai sistēma stimulētu sadarbību, nevis individuālu darbu.

Ir vairākas uzņēmuma sistēmas sastāvdaļas, kas var atbalstīt komandas sadarbību. Lai noteiktu, vai jūsu uzņēmumā vairāk tiek atbalstīts komandas vai individuālais darbs, ir vērts atbildēt uz dažiem kontroljautājumiem:

1) Vai komandas mērķi ir svarīgāki par katra individuālajiem mērķiem?

2) Vai kāda no atalgojuma sadaļām ir atkarīga no komandas kopējiem mērķiem, vai šī atalgojuma sadaļa ir būtiskāka par to, ko iespējams ietekmēt ar individuāliem rezultātiem?

3) Kas tieši ir darīts, lai uzlabotu sadarbību, kā tieši spēcīgi individuālie spēlētāji ir iesaistīti komandas darbā?

4) Vai cilvēkiem ir skaidri komandas darba mērķi un arī attīstības mērķi, ko var sasniegt tieši komandas darbā?

Taču galvenais jautājums ir - vai jūsu uzņēmuma struktūra un vadības stils kopumā atbalsta komandas darbu? Harvard Business Review jūlija numurā ir salīdzināti trīs dažādi uzņēmumu struktūras un līderības veidi - komandēšana un kontrole, konsenss un sadarbība. To organizācijas struktūra ir attiecīgi - skaidra hierarhija, matricas vai mazu grupu struktūra un izkliedēts starporganizācijas sadarbības tīkls.

Ja uzņēmumā valda hierarhiska struktūra, tad nevar būt runas par sadarbību, jo ir pārāk lielas atšķirības starp to, kā hierarhiskās un sadarbību atbalstošās organizācijās tiek pārvaldīta informācija, pieņemti gala lēmumi un mērīta darba izpilde. Uzņēmumos, kur valda komandēšana un kontrole, visa atbilstošā informācija ir pieejama tikai augstākā līmeņa vadībai, savukārt uz sadarbību orientētos uzņēmumos - darbiniekiem visos līmeņos, kā arī ārējām ieinteresētajām pusēm. Bāze darba mērīšanai un kontrolei pirmā tipa uzņēmumos ir finansiālie rezultāti atbilstoši plānam, savukārt otrajos - darba izpilde, balstoties uz kopīgu mērķu sasniegšanu.

Komandēšanas un kontroles stils var darboties labi definētās hierarhijas ietvaros, bet tas nav īpaši lietderīgs tad, ja organizācija ir kompleksa un ja ir nepieciešamas inovācijas. Trūkumi ir arī konsensa stilam - tas labi strādā mazās grupās, bet slikti tad, kad ir svarīgs ātrums, jo katrai pusei ir noteiktas līdzīgas pilnvaras, kas palēnina lēmumu pieņemšanu.

Ja uzņēmumam vajadzīgs darbs daudzveidīgās grupās, starp dažādām struktūrvienībām un ja ir nepieciešamas inovācijas un radošums, tad viennozīmīgi ir vajadzīgas sadarbību atbalstošas sistēmas un sadarbību atbalstoša un iedvesmojoša līderība. Līderība, kas spēj iesaistīt un aizraut cilvēkus kopēja mērķa sasniegšanai arī ārpus formāliem pienākumu aprakstiem un struktūru rāmjiem. Bez šāda sistēmiska atbalsta visi ieguldījumi komandas saliedēšanas treniņos būs tikai vējā izmesta nauda.