Publicējam Kristiānas Rancānes interviju ar LPVA valdes priekšsēdētāju Evu Selgu žurnāla iFIT augusta numurā.

 Aizvien biežāk dzirdam, ka darba attiecības tiek pārtrauktas, jo darba devējs un darbinieks nesaprotas. Vai pie tā vainojamas paaudžu atšķirības?

Paaudžu atšķirības ir viena no teorijām, ko ņemam vērā, domājot par labāku sadarbību uzņēmumā. Ir personāla vadītāji, kas izmanto paaudžu teoriju, savukārt citi – socioniku, eneagrammu un dažādas citas teorijas. Bet jāņem vērā, ka uz uzņēmumu – darbavietu – mēs nākam strādāt. Līdz ar to “spēles noteikumi” darbā atšķiras no tiem, kas ir ģimenē vai pavadot laiku kopā ar draugiem. Protams, ir svarīgi, lai cilvēks nonāk uzņēmumā, kur uzņēmuma vērtības atbilst viņa vērtībām, kur viņš jūtas labi gan fiziski, gan emocionāli, kur personāla politika ir izstrādāta tā, lai katrs darbinieks justos aprūpēts un iesaistīts, kur uzņēmums domā par darbiniekiem. Bet ļoti daudz ir atkarīgs arī no paša cilvēka. 

Nevar prasīt, lai pret mums izturas draudzīgi, ja paši esam nīgri, vērpjam intrigas, nodarbojamies ar mobingu un visādi citādi uzvedamies nejauki. Nereti gadās, ka šādi cilvēki saka, ka jūtas slikti, jo pret viņu it kā izturas slikti, bet viņš neredz, kā pats uzvedas kolektīvā. Tās ir ļoti nopietnas lietas, par ko mēs šobrīd runājam, – tieši sadarbība starp kolēģiem, starp vadītāju un darbinieku, lai mēs veidotu šo veselīgo darba vidi, veselīgo uzņēmumu. Tās ir attiecības, kas balstās uz uzticēšanos un cieņu vienam pret otru visdažādākajos līmeņos.

Kā, jūsuprāt, jaunā paaudze iejūtas darba tirgū? 

Paaudžu teorija ir viena no tām, ko mēs ņemam vērā, jo katram vecumam ir savas atšķirības, prioritātes. Protams, arī personāla vadībā šo aspektu ņem vērā. Runājot tieši par darba tirgu, es domāju, ka jaunieši ir drosmīgāki, prasīgāki. Viņi vēlas darīt un saņemt arī attiecīgus apstākļus. Par jauno paaudzi varu teikt tikai labus vārdus, protams, katrā paaudzē ir aktīvāki un mazāk aktīvi cilvēki. Kopumā es domāju, ka jaunieši ļoti labi iejūtas darba tirgū, viņi nāk ar savām idejām, sniedz uzņēmumam savu vērtību.

Uzņēmēji nereti saskaras ar jauno darbinieku augstajām prasībām algas ziņā, bet no otras puses – šīm prasībām neatbilstošām kompetencēm. Kā to risināt, vai tas jārisina, kas ir tā pamatā?

Es arī esmu intervijās saskārusies ar pārāk augstām atalgojuma prasībām no jaunu speciālistu puses, tomēr domāju, ka šobrīd problēma vairs nav tik liela, jo katrs pretendents jau darba sludinājumā redz, kāda alga tiek paredzēta konkrētajai vakancei. Tas, manuprāt, ir noņēmis “rozā brilles” jauniešiem, jo viņi redz, ka šādā amatā alga ir robežās no tik līdz tik, turklāt viņi var salīdzināt algas līmeni līdzīgām vakancēm citos uzņēmumos.  

Protams, ir arī izņēmumi, kad cilvēks vēlas neadekvāti augstu algu, neizvērtējot ne savu pieredzi, ne kompetences. Tādā gadījumā viņam vienkārši tas ir jāizskaidro. Jaunietim jau pašam ir jāizvērtē sava varēšana. Bieži vien viņi gan nepieiet šai lietai kritiski, tomēr dzīve ievieš savas korekcijas un visu saliek “pa plauktiņiem”.

Kā vadītājam rīkoties, pamanot problēmas organizācijā?

Ikviena vadītāja pienākums ir sadarboties un vadīt savu komandu, atbildot arī par mērķu izpildi un komandas darba rezultātu. Vadītāja uzdevums ir arī ierosināt un apspriest ar darbiniekiem “spēles noteikumus”, pēc kādiem komanda strādās, kā un cik bieži komunicēs viens ar otru, kā tiks apspriesti rezultāti un risinātas problēmsituācijas. Ja vadītājs uzklausīs intrigas un pats tajās iesaistīsies, tad viņa komanda visticamāk tāda arī būs – tenkos viens par otru,  protams, mazāk laika paliks darbam, un vide komandā nebūs īpaši laba. Ja vadītājs uzreiz pateiks, ka viņu tas neinteresē un tā netiks organizēts darbs komandā, uzsvērs, ka jākoncentrējas uz sadarbību, rezultātiem un citām svarīgām lietām, tad arī komanda darbosies kopā, un viņiem būs kopīgi mērķi. Ļoti daudz ir atkarīgs no vadītāja. Svarīgas ir cieņpilnas attiecības.

Protams, arī darbinieki, manuprāt, šobrīd ļoti skatās un izvērtē, kas notiek uzņēmumā, kā tiek vadīta darba intervija, kādas ir intervētāju savstarpējās attiecības, kas piedalās atlases procesā, kā tas tiek organizēts. Šobrīd tendences rāda, ka no darbinieka puses ir daudz jautājumu par to, vai tiek piedāvāts attālinātais darbs, elastīgs darba grafiks, kā uzņēmums svin svētkus, kur uzņēmums savā darbībā saskata problēmas vai izaicinājumus. Kandidātus interesē lietas, kas liecina par sadarbību, labbūtības tēmām. 

Kāda loma uzņēmumā ir personāla vadībai?

Personāla vadītājam ir jābūt ļoti labām komunikācijas prasmēm. Viņam jāspēj profesionāli iesaistīties diskusijās ar uzņēmuma vadību, akcionāriem, nodaļu vadītājiem un darbiniekiem. Jāspēj atrast kopīgu valodu, kā arī jāspēj “iepārdot” savas idejas. Ne vienmēr uzņēmuma vadība atbalstīs katru jaunu ideju, tādēļ ļoti svarīgi argumentēt un ar konkrētiem datiem pierādīt šīs idejas vērtību uzņēmumam. Šobrīd ļoti daudz tiek runāts par datos balstītu lēmumu pieņemšanu, tāpēc, ja personāla vadītājs prot ar datiem pamatot, ka konkrētā ideja dos pienesumu gan biznesa mērķu sasniegšanā, gan vides uzlabošanā, tad tā arī tiks atbalstīta. Šeit ir jābūt profesionālam speciālistam ar radošu domāšanu. 

Uzņēmums ir dzīvs organisms, tas nemitīgi mainās – mainās bizness, uzņēmumā tiek pieņemti jauni darbinieki, notiek pārmaiņas, ko izraisa notikumi, kas risinās visapkārt. Varbūt kādam ir vairāk jāstrādā ar motivāciju, citam varbūt motivācija jāliek mierā, bet vairāk uzmanības jāpievērš talantu vadībai vai aktīvi jāmeklē jauni speciālisti. Jāskatās, kas palīdzēs uzlabot uzņēmuma procesus. Un, ja tas darbosies, radīsies arī uzticība. 

Protams, arī pašam ir jābūt pārliecinātam par to, ka tas, kas tiek darīts, tiešām dos pievienoto vērtību uzņēmumam. 

Jāprot uzklausīt, jo bieži vien pie personāla vadītāja nāk cilvēki ar saviem bēdu stāstiem lūgt palīdzību gan privātās, gan darba dzīves jautājumos. Šajās situācijās ir jāspēj saprast, kā rīkoties, lai cilvēki uzticētos. 

Es uzskatu, ka labs personāla vadītājs ir tāds, kurā uzņēmuma vadītājs ieklausās un pie kura darbinieki nāk dažādās dzīves situācijās, jo ir svarīgi, lai abas puses personāla vadītāju pieņemtu kā profesionāli, kuram var uzticēties.

Tas nozīmē, ka personāla vadītājam būtu ļoti labi jāmāk analizēt dažādus datus?

Viennozīmīgi, jo šobrīd biznesā un arī personāla vadībā dažādi lēmumi tiek pieņemti, balstoties uz datiem. Gan atalgojuma lietas – jāspēj skatīties, kā uzņēmums izskatās darba tirgū, cik tiek maksāts konkrētā amata darbiniekiem vidēji Latvijā, analizējot pētījumus. Jāņem vērā darbinieka individuālie darba rezultāti, uzņēmuma finanšu rādītāji un kopējā situācija. 

Jāspēj strādāt ar datiem, jābūt kritiskajai domāšanai. Šīs jaunās kompetences, ko pieprasa mūsdienu pasaule, – mākslīgā intelekta izmantošana, jaunu digitālo rīku lietošana, analītiskā domāšana, kritiskā domāšana, radošums –, ir ļoti svarīgas. 

Kā datu analīze izpaužas personāla vadībā?

Uzņēmumos personāla vadībā tiek īstenoti dažādi procesi, piemēram, kā notiek atalgojuma palielināšana. Ir process, kur nosaka, ka darbinieku atalgojums tiks palielināts, izvērtējot konkrētus kritērijus, piemēram, darbinieka personīgo ieguldījumu, sasniegumus, uzņēmuma peļņas rādītājus u.c. informāciju. Tie visi ir dati, kas ir svarīgi.  Būtiski ir arī noskaidrot situāciju darba tirgū – kāds atalgojums par konkrēta darba izpildi tiek maksāts  citur – un arī ārējos apstākļus. Un tikai, liekot šo visu kopā, mēs saprotam, ko uzņēmums var atļauties. Tā arī citos procesos.

Kā rīkoties, ja uzņēmumā nav atsevišķas personas, kas nodarbojas ar personāla vadību, bet to dara pats uzņēmuma vadītājs?

Statistika liecina, ka Latvijā mazo un vidējo uzņēmumu ir visvairāk. Protams, ja uzņēmumā strādā līdz 50 darbiniekiem, personāla vadītājs īsti nav nepieciešams, jo šīs funkcijas, ko viņš veic uzņēmumā, tiek sadalītas starp grāmatvedi, biroja vadītāju, uzņēmuma vadītāju un struktūrvienību vadītājiem. Un tas ir pilnīgi normāli.

Nesen lasīju pētījumu, kurā tika atklāts, ka 42% darba ņēmēju uzskata, ka tieši darba devējs ir atbildīgs par viņu labbūtību. Kā tad īsti ir? 

Manuprāt, neapšaubāmi, atbildība ir jāuzņemas arī darbiniekam, jo darba devējs var piedāvāt vidi, kurā notiek darba procesi, bet, ja darbinieks nebūs atsaucīgs, būs nīgrs un neapmierināts ar visu, tad nekāda vide tur īsti nepalīdzēs. Tā ir “spēle abos vārtos”. Jā, darba devējs var piedāvāt dažāda veida pasākumus, attālināto darbu, elastīgu darba laiku, veselību veicinošas aktivitātes (sulu dienas, sporta dienas un citas), komandas saliedēšanās pasākumus un citus labumus, bet, ja darbiniekus tas neinteresēs, tad darba devējs diez vai spēs kaut ko panākt. 

Darbiniekam ir jāiesaistās, bet arī darba devējam ir jādomā par to, lai dotu to, kas darbiniekiem ir svarīgs, interesants un saistošs. Lai nav tā, ka uzņēmums piedāvā sporta nodarbības, bet darbiniekus interesē māksla, vai otrādi. Tas būs šāviens garām. Ir jāsaprot, vai intereses sakrīt. Jādomā par to, kas būs labākā saliedēšanās – kopīgs pārgājiens, sacensība starp struktūrvienībām, cik daudz kilometru katra ir nostaigājusi mēneša laikā, veicinot veselībai svarīgas aktivitātes, vai pavisam kaut kas cits. 

Jāsaprot, kas darbiniekus interesē, kā mēs varam viņus iepriecināt un ieinteresēt. Mēs nevaram darbiniekiem uzspiest to, kas interesē mūs, ja darbinieki to vienkārši nepieņem. 

Personāla vadībā pamazām ienāk arī mākslīgais intelekts (MI). Kādā konferencē dzirdēju, ka nākotnē vispār uzņēmumā pietiks ar vienu cilvēku, bet darbinieki būs MI rīki. Jau šobrīd šādi piemēri ir. Kā jūs vērtējat šādu praksi? Vai tā var normāli funkcionēt uzņēmums?

Tur, protams, jāskatās, kas tas ir par biznesu un kāda ir šī uzņēmuma pievienotā vērtība. Jā, tehnoloģijas mūsu dzīvi ir ļoti izmainījušas un daudzos procesos, kur kādreiz vajadzēja iesaistīt darbiniekus, var izmantot tehnoloģijas. Gan datu apkopošanā un analīzē, personāla lietvedībā , dažādu statistikas datu apkopošanā un citur.

Tomēr MI attīstās tik ātri, ka kļūst grūti orientēties un izvēlēties, kādi rīki uzņēmumā ir nepieciešami. Kā tehnoloģiju attīstību integrēt personāla vadībā? Kāda ir jūsu attieksme pret šo visu, ņemot vērā, ka tehnoloģiju ieviešana ir laikietilpīgs process?

Arī personāla vadībā var izmantot MI tehnoloģijas, piemēram, MI var atlasīt piemērotāko kandidātu CV, arī veikt pirmo darba interviju , piedāvāt kandidātam veikt dažādus profesionālos testus un uzdevumu, kas nepieciešams, lai pārbaudītu kandidāta zināšanas un prasmes, to visu var analizēt un apkopot MI. Daudzi lielie pasaules uzņēmumi izmanto šo pieeju un uz tādu reālu interviju “cilvēks-cilvēks” kandidāts nonāk tikai 3. vai 4.atlases kārtā. Tas atvieglo darbu, jo nav nepieciešami vairāki desmiti personāla atlases speciālistu, to ātri un  var veikt tehnoloģijas. Tāpat arī personāla lietvedības dažādus dokumentus, piemēram, darba līgumus, jau sen sagatavo sistēmas. Personāla vadībā, vismaz tuvākajā nākotnē, pilnībā pāreja tikai uz tehnoloģiju izmantošanu nenotiks, jo daudzos procesos ir nepieciešama individuāla pieeja, ko var veikt tikai profesionāls un dzīvs cilvēks.  Uzklausīt darbinieka problēmu, risināt konflikta situāciju starp darbiniekiem vai darbinieku un vadītāju -  to tehnoloģijas nevar paveikt. 

Protams, jāskatās, kā tiek organizēta konkrētā uzņēmuma personāla vadība. Visus lietvedības procesus 100% apjomā var uzticēt tehnoloģijām. Daudzos uzņēmumos to arī dara, piemēram, tiek izmantotas darbinieku pašapkalpošanās  IT sistēmas– pats jaunais darbinieks sistēmā ievada savus datus, sistēma sagatavo līgumu, tas tiek elektroniski parakstīts un darba attiecības ir noslēgtas.

Es esmu par tehnoloģiju ieviešanu. Jo vairāk uzņēmums automatizē procesus, jo vairāk laika paliek sadarbības veicināšanai uzņēmumā un labas darba vides pasākumiem. Tieši tas ir atšķirīgais, kas raksturo konkrētu uzņēmumu. 

Kas ir tās lietas, kurām, jūsuprāt, būtu jābūt uzņēmumā, lai varētu runāt par darbinieku labbūtību?

Pirmais noteikti būtu labas, koleģiālas attiecības uzņēmumā. Ar labām attiecībām es domāju to, ka cilvēki sarunājas viens ar otru pieklājīgi, palīdz viens otram, savlaicīgi sniedz informāciju. Es, piemēram, esmu strādājusi uzņēmumā, kurā darba kārtības noteikumos bija ierakstīts – ja kolēģis ir piezvanījis un lūdzis palīdzību, 24 stundu laikā ir jāreaģē un jāpalīdz. Un, šādā vidē strādājot, katrs darbinieks jutīsies droši, zinot, , ka man palīdzēs, mani atbalstīs un es varu paļauties uz kolēģiem. Šie ir savstarpējie “spēles” noteikumi sadarbībai. Uzņēmums var motivēt visdažādākajos veidos, bet nekas neizdosies, ja cilvēki nebūs ieinteresēti sadarboties. 

Otrkārt, ir svarīgi veidot vidi tādu, lai lielākā daļa darbinieku, kas uzņēmumā strādā, uzskatītu, ka šis ir viņu uzņēmums, ka viņiem patīk tajā strādāt un viņi vēlas palikt uzņēmumā. Tas ir atkarīgs gan no attiecībām ar kolēģiem, gan no attiecībām ar vadītāju, arī no augstākās vadības attieksmes, arī no tā, vai uzņēmuma vadītājs piedalās pasākumos vai tikai oficiāli apsveic svētkos, vai iesaistās sarunās ar darbiniekiem, vai painteresējas par to, kā viņiem veicas. 

Personāla vadītājam ir jāiepazīst savi darbinieki. Un šeit es domāju to, ka mums jāzina, kas ir svarīgs darbiniekam, kas viņu interesē. Tāpēc personāla vadītājam ir jāsaprot, kas ir tās lietas, kas strādās konkrētajā uzņēmumā. Te ir jājūt gan uzņēmums, gan cilvēki. Un tad uzņēmums var motivēt, piedāvāt dažādus labumus, bonusus, sporta aktivitātes, veselības veicināšanu, atbalstu ģimenēm un citas lietas. Tas viss, protams, ir svarīgi, bet pamats ir sadarbība un tās veicināšana. 

Minējāt par dažādiem labumiem, ko var piešķirt, bet varbūt jums nāk prātā kāds neparastākais darbinieku labums, ko esat dzirdējusi vai savā praksē pieredzējusi?

Par labumiem runājot, ir uzņēmumi, kuri cenšas piedāvāt visu maksimāli, cik vien var, bet ir jāatceras, ka vienā brīdī fantāzija vairs nestrādās un uzņēmumam varbūt vairs nebūs tik daudz naudas, lai turpinātu piedāvāt visus labumus.

Viens no interesantākajiem labumiem, ko esmu dzirdējusi, – uzņēmums piedāvāja darbinieku bērniem apmaksāt angļu valodas apmācību Lielbritānijā 2 nedēļu garumā. Tas, manuprāt, ir ļoti labs ekstra bonuss, ko ne katrs darba devējs to var atļauties. 

Par labbūtības pasākumiem – katram personāla vadītājam ir jāliek lietā radošums. Šeit var minēt dažādas kopā būšanas lietas, piemēram, attālinātās ballītes Covid-19 laikā. 

Personāla vadīšanas asociācija katru gadu pasniedz balvu par labāko personāla vadības projektu uzņēmumā. Pagājušajā gadā 99% projektu tika iesniegti tieši par labbūtību. Kopā ar mūsu balvu arī juridiskais birojs “Cobalt” pasniedza balvu par labbūtības pasākumiem. Šo balvu ieguva Vidzemes slimnīca. Viņu projekts bija soļot un skaitīt soļus savai veselībai, kā arī iesniegt fotokonkursā fotogrāfiju. Kopumā tika iesniegtas vairāk nekā 300 interesantu fotogrāfiju. Tas, manuprāt, ir lielisks piemērs gan labbūtību, gan sadarbību veicinošam pasākumam.

Latvijas Personāla vadīšanas asociācijas balvu ieguva “Drogas”. Viņu projekts bija “Labbūtības bingo Drogās”, kur dažādi labbūtības elementi tika ietverti bingo spēlē. Uzdevumi bija dažādi, piemēram “Uzsmaidi kolēģim”, “Izdari kaut ko labu”. Lai saņemtu balvu, jāizpilda uzdevums. 

Šīs ir tās radošās lietas, kuras mēs varam veikt caur kaut kādu aktivitāti, spēli. Svarīgi ir tas, ko labu mēs varam izdarīt sev vai citiem.

Vai, jūsuprāt, atzinības izteikšana ir pietiekama motivācija iesaistīties, censties un darboties vairāk?

Cilvēki jau grib, lai viņam pasaka “paldies”, labās lietas un labos darbus mēs atceramies. Darbinieki vēlas, lai viņi justos novērtēti. “Paldies” mēs sakām, un tas ir svarīgi, bet kopā būšana – kaut vai kopā aizbraukt paēst saldējumu vai sarīkot anekdošu vakaru, kas nemaksā dārgi, paliek cilvēkiem atmiņā. Tie ir mazi sīkumi, kas ir ļoti būtiski. Tās mazās pērlītes, ko darbinieki atceras. Tas ir svarīgi ne tikai uzņēmumā, bet arī ģimenē. Darba dzīve veidojas no sasniegumiem un notikumiem, kas ar to saistās. Bieži vien darbinieki pat neatceras, ko labu paveica, bet atceras tās emocijas, kopā būšanu, ko par to saņēma. 

Katrs cilvēks ir emocionāls, cits vairāk, cits mazāk, bet visi esam dzīvas būtnes, kurām ir svarīgas pozitīvās emocijas. To vajadzētu vairāk radīt, darīt, dot un saņemt. 

Lai cik labs uzņēmums būtu, tomēr kādreiz var rasties arī nesaskaņas. Ko darīt ar tām? 

Vēlreiz - mēs visi esam dzīvas emocionālas būtnes un, kopā strādājot, ir gan patīkami brīži, gan ne tik patīkami. Gadās arī konflikti un situācijas, kurās nākas justies slikti dažādu iemeslu dēļ. Protams, jācenšas maksimāli izvairīties no šādām situācijām, bet nu, ja darbinieks ir kaut ko sastrādājis un radījis uzņēmumam zaudējumus un no darbinieka ir jāšķiras, jebkurā gadījumā ir svarīgi saglabāt cieņpilnas attiecības. Un tas ir svarīgi gan tad, kad pats darbinieks izvēlas aiziet, gan tad, ja viņš tiek atbrīvots no amata. Mēs nekad nezinām, kurā brīdī ar šiem cilvēkiem atkal tiksimies. 

Manā pieredzē ir bijis gadījums, kad darbā tiek pieņemts struktūrvienības vadītājs, kurš agrāk strādājis kā padotais darbiniekam, kas šajā struktūrvienībā strādā šobrīd. Viņi bija nonākuši mainītās lomās. Un viņiem iepriekšējā uzņēmumā bija gadījies liels konflikts. Jā, tā var gadīties, it sevišķi mūsu mazajā Latvijā, tāpēc jāsaglabā cieņpilnas attiecības jebkurā situācijā. 

Un kas noteikti nav pieļaujams darba vidē?

Noteikti rupja, neiecietīga attieksme no kolēģiem vai no vadītāja. Diemžēl mobings un bosings darba attiecībās vēl aizvien ir bieža parādība. Un es prognozēju, ka tas nekur nepazudīs, jo, ja skatāmies uz skolu vidi, mobings tur tiek novērots bieži. Šie skolēni pēc dažiem gadiem būs mūsu darba tirgū, un problēma joprojām pastāvēs. 

Svarīgi ir nepieļaut nekoleģiālas, nedraudzīgas attiecības. Ja personāla vadītājs redz, ka konflikts briest vai jau ir radies, tajā ir jāiet iekšā, jo pats no sevis nekas neatrisināsies. Tā ir viena no nepatīkamajām personāla vadītāja darba pusēm – risināt lietas, kas nav patīkamas. 

Vai personāla vadītājam būtu jārisina arī personīgi konflikti?

Konflikti parasti mēdz pāraugt no personīgā uz profesionālo un otrādi. Ja tas sākās ar kaut kādu profesionālu lietu, tas aiziet uz jau personīgiem apvainojumiem un arī otrādāk. Ja tas iet dziļumā, tad to ir grūtāk un smagāk risināt.

Un kā rīkoties ar “dienesta romāniem”? Vai personāla vadībai šāda savienība būtu jāuzmana?

Darbā cilvēks pavada ļoti daudz laika, un, ja cilvēki ir brīvi, starp viņiem var veidoties personiskas attiecības. Darba vietā cilvēkus var iepazīt daudz dziļāk. Protams, manuprāt, nebūtu pieļaujamas attiecības starp vadītāju un darbinieku, jo tas noteikti traucē. 

Ja es pamanu šādas situācijas, es parasti ar viņiem izrunājos un jautāju, kā mēs rīkosimies, ja attiecības beigsies un kādam būs jāpamet uzņēmums. Jā, ja tas beidzas ar ģimenes izveidošanu, tad jau tas ir apsveicami un labi, bet ir jāskatās katra konkrētā situācija. Ja cilvēki satiekas, apprecas un izveido ģimenes, tas ir skaisti, bet ja tās ir intrigas, kas notiek regulāri un bieži, tas noteikti nenāk par labu klimatam organizācijā. 

Kā jūs domājat, vai mūsdienās ir pieļaujams, ka priekšnieks uzliek roku darbiniekam uz pleca, izsakot uzslavu? 

Tāda personīga pietuvināšanās fiziski nav pieļaujama, jo darbā mēs visi esam kolēģi, mēs neesam tuvi draugi vai ģimenes locekļi, līdz ar to tie fiziskie pieskārieni nav pieņemami. Jā, var sarokoties, tas ir lietišķs darba stils, bet apskauties un likt roku uz pleca vai apskaut vidukli dāmai nav pieļaujams. Mēs nekad nevaram zināt, kā reaģēs otra puse un vai otrai pusei tas ir pieņemami. Ja kolektīvā tas ir pieņemts un visi tā dara, tad tā ir cita situācija, bet kā normu mēs to noteikti nevaram piemērot.

Kā novilkt robežu?

Ja darbiniekam kaut kas nav pieņemams, tad korektā veidā tas ir jāpasaka, var arī pieklājīgi atjokot. 

Kā atšķiras dažādu paaudžu darbinieku emocionālā inteliģence?

Šo jautājumu paaudžu sakarā neesmu pētījusi, bet jebkurā paaudzē ir cilvēki, kuri vieglāk pieņem “spēles noteikumus” un arī tādi, kas izsaka savu viedokli, spurojas pretī vai nepiekrīt. Manuprāt, to nevarētu saistīt ar konkrētu paaudzi. Emocionālā inteliģence ir lieta, kam noteikti jāpiemīt cilvēkam, kurš vēlas ieņemt vadošu amatu. Ienākot darba vidē, jaunietim ir jāsaprot, ka šī ir pieaugušo pasaule, kurā draiskoties un izklaidēties vairs nevarēs. 

Ņemot vērā, ka darbs ar cilvēkiem nav viegls, kā jūs saglabājat līdzsvaru starp darbu un atpūtu?

Vienā brīdī jāpasaka sev, ka, lai dotu darbam, ir jādod arī sev. Ir vajadzīgs laiks sev. Ir jāsaprot, kur beidzas resurss un kur es vairs tālāk nevarēšu. Jāspēj novilkt tās līnijas, lai ir gan atpūta, gan darbs. 

Personāla vadībā var strādāt mūžīgi, ne tikai 8 stundas, bet 10, 12 un vēl vairāk, jo tās idejas, kas nāk, ir jārealizē, tās ir interesantas un aizrauj. Jā, bet katram cilvēkam ir vajadzīgs laiks sev, tāpēc arī ir jāprot deleģēt pienākumus, kas nemaz nav tik viegli. Tas ir tas, ko es ieteiktu iemācīties. Cits varbūt to izdarīs citādāk, bet tāpat būs labi. Tad, kad es to iemācījos, es sajutos pavisam citādi.