Ne vienmēr visiem organizācijā “sāp” vai rūp vienādi stipri, domājot par kādu konkrētu situāciju. Jā, jā jo mēs esam tik dažādi! Un dažreiz mēs ap savu sāpi (lasi – problēmu) esam tik ilgi ņēmušies, ka vairs pat nesaprotam, kur atrodamies savā labirintā. Tad “talkā” var ņemt dažādas radošās tehnikas, kas ļauj uz sitāciju paskatīties no vairākiem skatu leņķiem un uz brīdi izkāpt no savu problēmu kurpēm. Lūk, viena no šīm metodēm: “6-3-5”.

Pagājušā nedēļā Motify eksperti viesojās Latvijas personāla vadības asociācijā un  dalījās ar savu pieredzi darbinieku un organizāciju iekšējo pētījumu vadīšanā. 

Viens no praktiskajiem uzdevumiem, kuru semināra dalībnieki izmēģināja, bija problēmrisinājumu metodes “6-3-5” pielietojums. Tas ir lielisks rīks gan organizācijas vides izaicinājumu pētīšanai, gan izmantojams darbinieku iesaistījuma vaicināšanai, gan arī vadītāju redzējuma paplašinājumam. Metodes ideja un izpildījums ir ļoti vienkāršs. 

Mēģināsim to aprakstīt, lai jūs arī to varētu izmantot.

Pirmkārt, nepieciešama grupa ar sešiem dalībiniekiem (var veidot vairākas grupas, kā tas bija mūsu pasākumā LPVA), kas atbilst rīka nosaukumā ietvertajam ciparam 6. Nebaidieties veidot grupas no dažādu nodaļu darbiniekiem (piemēram, ražošanas nodaļas darbinieki kopā ar laboratorijas vai izpētes nodaļas darbiniekiem), jo tādējādi jūs iegūsiet pilnīgi negaidītu problēmu risinājumus, pat “a-ha” momentus. Otrais solis - uz iepriekš sagatavotām lapām katrs grupas dalībnieks uzraksta savu sāpi jeb lielāko problēmu. Tatad mēs vienā grupā iegūstam sešas sāpes, kam nepieciešamas idejas, kā tas risināt. Trešais solis – katrs dalībnieks padod savu lapu ar savu problēmas uzstādījumu nākamajam grupas loceklim (piemēram, pulksteņrādītāja virzienā), kurš iepazīstoties ar problēmu, iesaka savu risinājumu. Katram dalībniekam jādod trīs (cipars 3 metodes nosaukumā) risinājumi, idejas, vai jautājumi attiecībā uz problēmu.  Kad tas ir izdarīts, viņa/viņš atkal padod lapu tālāk jau nākamajam dalībniekam, kurš ieraksta savu redzējumu, kā risināt definēto problēmu. Lapas ar katra dalībnieka uzstādīto problēmu tādējādi apiet apli un nonāk atpakaļ pie problēmas “autora”, un katrs saņem 15 ieteikumus  (5 dalībnieki katrs sniedz 3 ieteikumus) vai redzējumus uz savu izaicinājumu. Metodes noteikums ir - uzdevumu veikt 5 minūtēs (kas slēpjas metodes nosaukuma pēdējā ciparā), ar domu – katram dalībniekiem ir viena minūte ”svešās” problēmas risinājumiem, pieņemot, ka spontānā atbilde šajā gadījumā būs tā vērtīgākā. Taču var atkāpties no šī noteikuma un dot  vairāk laika uzdevuma izpildei. 

Ja uzdevumā piedalās vairākas grupas, tad metodi var papildināt ar balsošanas iespēju – katram dalībniekam ir trīs līmkartiņas (var lietot krāsainas), kuras viņi piešķir tai problēmai vai problēmas risnājumam (ja piedalās tikai viena grupa), kura šķiet aktuālāka vai atbilstošāka. Pie tam, ja ir vairākas grupas, neviens nevar izsekot, kurš ko uzrakstījis, tātad savā ziņā – anonīma izpēte. 

Šīs metodes mērķi ir gan noskaidrot dalībnieku problēmas (pārsteidzoši, bet pieredze rāda, ka vienā komandā strādājošiem darbiniekiem var būt atsķirīgas problēmas, ar ko viņi saskaras), gan arī ieraudzīt savu problēmu citu acīm un uzzināt citu ieteikumus. 

Šī ir kvalitatīva radoša problēmu risinājumu tehnika, kas palīdz vadītājiem saprast, kas notiek organizācijā un ko varētu darīt tālāk. Uzņēmumu vadītāji šo tehniku var izmantot, ja notiek pārmaiņu vadības procesi, jārisina konkrētas problēmas kādā nodaļā un ir jāiegūst izpratne par visu iesaistīto redzējumu, vai arī ir nepieciešmas stratēģiskas idejas.

Visas problēmas, ieteikumi un balsojumi ir jāapkopo un jāvienojas par turpmāko, kā rezultāti tiks izmantoti vadības grupās. Vadītājiem jādod darbiniekiem (grupu dalībniekiem) atgriezeniskā saite, vai, kas un kā šī darba rezultāti ir noderējuši. Parasti vadības grupas izvēlas vienu aktuālāko (pēc balsojuma), ar ko strādāt citās grupās un ar citām metodēm.

LPVA semināra grupās visi bija personālvadītāji, kaut arī no dažādām organizācijām ar kopējām sāpēm un daudzmaz līdzīgu izpratni par situāciju, taču ar atšķirīgu pieredzi. Seminārā uzdevumu pildīja vairākas grupas, taču tikai viena problēma starp 25cilvēkiem bija līdzīga un tā bija – darbinieku mainība. Taču balsojot par problēmām, vislielāko punktu skaitu ieguva problēma “Pārslogoti darbinieki, lai visu paspētu (ar daba laiku nepietiek)”. 

Šeit esam apkopojuši gan problēmu “topu”, gan ieteiktos risinājumus. 

I.problēma. Zemā atalgojuma dēļ un uzņēmuma neviennozīmīgās reputācijas dēļ ir grūti piesaistīt vajadzīgo personālu, īpaši speciālistu un vidējā līmeņa vadītāju grupās.

Ko darīt: 

1. Salīdzināt algas cv.lv un virzīt uz valdi algas palielinājuma iniciatīvu
2. Motivēt ar citiem labumiem – pabalstiem, apdrošināšanu, brīvdienām
3. Uz vadošajiem amatiem virzīt no esošajiem speciālistiem
4. Ieviest piemaksu vai citu bonusu sistēmu par saniegtajiem rezultātiem
5. Sniegt jaunajiem un esošajiem vadītājiem vadības atbalstu un pieejamību problēmu risināšanā
6. Palielināt atalgojumu
7. Uzlabot tēlu, reputāciju 

II.problēma. Pārslogoti darbinieki, lai visu paspētu (ar daba laiku nepietiek). 

Ko darīt: 

1. Veikt amatu pienākumu auditu, pārdalīt darbu un vai pieņemt jaunus darbiniekus
2. Daļu no procesiem , darbiem automatizēt vai izņemt (pec audita)
3. Dod lielāku autonomiju, lai paši darbinikei izlemj, kas ir jāizdara obligāti un prioritāri un ko var padarīt vēlāk 
4. Darbinieku amatu un nodaļu sadarbības aprakstu audits
5. Jāizvertē (jāauditē) laika patēriņš par darba posmiem (vai nesēž soc tīklos)

III.problēma. Vāja atgriezeniskā saite starp darbinieku un vadību.

Ko darīt: 

1. Veicināt 360 grādu principu
2. Organizēt regulāras tikšanās, darbinieku forumus
3. Veidot platformu, kur uzdot jautājumus vadībai
4. Formulēt atgiezeniskās saites mērķi
5. Iknedēļas sapulces
6. Ārpus darba laika pasākumi
7. Kursi, semināri starp darbiniekiem un vadītājiem
8. Iekšējais intranets kā komunikācijas veids grupai
9. Vadītāja brokastis – neformālā gaisotnē tikšanās ar darbinikeu grupām

IV.problēma. Augsta darbinieku mainība.

Ko darīt:

1. Pārskatīt atalgojumu
2. Pārskatīt darba apstākļus
3. Piedāvāt elastīgu darba laiku
4. Iesaistīt , atrast katram misiju savā vietā
5. Motivācijas sistēma, kurā iekļauj darba stāža faktoru
6. Veikt iesaistes aptauju, lai noskaidrotu mainību ietekmējošos faktorus
7. Saliedēšanas pasaķumu organizācija
8. Precīza organizācijas mērķu un stratēģijas definēšana , lai visiem skaidra virzība un noteikumu
9. Precīzāka motivācijas sistēmas izveide
10. Atlasē pieņemt organizācijai (kultrai) atbilstošākus darbiniekus
11. Paaugstināt vadītāju atbildību un ieinteresētību noturēt darbiniekus
12. Kvalitatīvs onboardings
13. Lietot testus, lai novērtētu, kuri gatavi strādāt uz rezultātu
14. Izstrādāt algas mainīgās daļas kritērijus

V.problēma. Organizācijā ienāk jaunā paaudze (mileniāli) un rodas konflikti (ar 50-plus grupu – vecā paaudze nedalās ar informāciju, mēģina “izēst” jaunos, neatbalsta jauno idejas). 

Ko darīt: 

1. Veikt darbinieku izpēti un organizēt tema build pasākumus ar iemeslu meklēšanu, kāpēc nevar sastrādāties
2. Miksēt komandas no junajiem un vecajiem un noteikt kopīgus mērķus, ka sliktu sadarboties
3. Sadalīt komandu “jauanjos” un “vecajos” un iedot vienādus uzdevumus, laik katra komanda parāda, kā to var realizēt
4. Skaidrot, kāpec ir ļoti svarīgi sadaraboties
5. Rīkot sadraudzības pasākumus, lai darbinieki iepazīst viens otru

VI.problēma. Vadītājiem nav laika savu darbinieku mentoringam. 

Ko darīt: 

1. Darbiniekam pašam par sevi aktīvāk jāatgādina (jājautā, kad var pieņemt, jo ir steidzami jautajumi)
2. Sūtīt vadītājam e-pastus ar atzīmi “svarīgi” , lai vadītājs saprot, ka viņš darbiniekma vajadzīgs
3. Vai vispār ir izstrāda mentoringa sistēma?
4. Jāvienojas par kopējām sapulcēm – 5 minūtes katru dienu, kad risina problēmjautājumus
5. Izvēlēties par mentoru nevis vadītāju, bet citu speciālistu. Jo darbiniekiem bieži ir bail prasīt kaut ko vadītājam

Citas ar darbinieku vadīšanu minētās problēmas organizācijās:

• Darbinieki nevar sastradāties, jo katram ir cits priekšstats par savu lomu
• Darbinieki neciena savu vadītāju
• Zemākā līmeņa darbinieku mainība
• Jaunie darbinieki nestrādā ilgi uzņēmumā
• Vadītāji neprot vadīt darbiniekus
• Vadītājs neuzticas un nenovērtē savus darbiniekus

Lai arī jums izdodas atrast lieliskus risinājumus jūsu problēmām, un lai jums šī metode palīdz iesaistīt jūsu darbiniekus organizācijas problēmu risināšānā. Laimīgas būsu abas puses – problēmizvirzītāji un problēmrisinātāji!