Atziņas no Eiropas 27. Personāla vadības kongresa, kas notika Valensijā 2015.gada 22.-23.oktobrī.

Manuprāt, viens no interesantākajiem runātājiem Eiropas HR kongresā bija Prof. Adrians Furnhems no Lielbritānijas , kurš runāja par talantu vadības tēmu. Viņa prezentācijas nosaukums bija „The Psychology of High Flyers”. (https://www.psychologytoday.com/experts/adrian-furnham-phd)

Profesors uzskata, ka katrā korporācijā ir unikāls talantu kompetenču modelis , kas ir balstīts uz augstākā vadītāja personīgo vērtību sistēmu un redzējumu, jo katars augstākā līmeņa vadītājs nodarbojas ar 3 lietām:
      1.    Nosaka savai organizācijai nepieciešamās zināšanas, spējas un prasmes;
      2.    Uzrauga menedžmenta amatu funkcijas;
      3.    Nodrošina cilvēku atlasi un ievēlēšanu valdē.

Ja organizācijā ir atlasīti talantīgi cilvēki, tad operatīvās vadības līmenī vissvarīgākā ir starppersonu attiecību vadība, t.i. spēja un prasme veidot attiecības, jo tikai veidojot ilgtermiņā labas cilvēciskās attiecības, ir iespējams noturēt talantīgus cilvēkus organizācijā.

Adrians Furnheims ir skeptiski noskaņots pret „9 kastīšu sistēmu”, kuru organizācijas visbiežāk izmanto talantu noteikšanai, jo rezultātā iznāk, ka cilvēkus, kuri  nokļūst labā augšējā sektorā ir jāciena un jāapbrīno, bet tos, kuri nokļūst kreisās puses apakšējā sektorā – jānicina? Pieredze rāda, ka nereti tie darbinieki, kuri nokļūt talantu sarakstā, kļūst iedomīgi un ļoti prasīgi, bet pārējie kolēģi tiek demotivēti un sāk ienīst „zvaigznes”. Šī sistēma nekādā veidā neveicina pozitīvu cilvēcisko attiecību psiholoģisko mikroklimatu organizācijā. Skeptiskā attieksme ir saistīta arī ar to, ka Profesors apšauba izmantojamās informācijas un datu patiesumu un objektivitāti, kā arī lēmuma pieņēmēju neitralitāti, tādēļ cilvēku salikšanu „pa kastītēm” uzskata par neētisku.

Bieži tiek uzdots jautājums: kā rīkoties – atrast un piesaistīt talantus no ārpuses vai attīstīt organizācijas iekšpusē?
Prof. Adrians Furnheims uzskata, ka cilvēkiem ar augstu potenciālu - HIP’OS (High Potencial) psiholoģiskais DNS ir šāds:
      1)    uzticības cienīgi, prognozējami;
      2)    gudri;
      3)    produktīvi;
      4)    ar līderības dotībām;
      5)    globāli domājoši.

Pieaugušus cilvēkus pārveidot ir neiespējami, bet apmācīt var tikai tad, ja cilvēkam ir augsta iekšēja motivācija mācīties un attīstīties. Profesors minēja piemēru no savas pieredzes – kāda uzņēmuma personāla vadītājs lūdza viņam padomu, kā paaugstināt emocionālās inteliģences līmeni konkrētam tehniskam darbiniekam, uz ko Adrians Furnheins atbildēja, ka visvieglāk ir ieliet emocionālo inteliģenci pudelē un iedot darbiniekam šo pudeli izdzert. Nav iespējams cilvēkus padarīt gudrākus, jo nav tādu „gudrības kursu”. Iemācīt var tikai zināšanas un prasmes. Spējas iemācīt nevar. Kādēļ vispār prasīt „emocionālo inteliģenci” no šī cilvēka, ja visprātīgākais ir ļaut viņam labi padarīt savu tehnisko darbu? Ja viņš pats vēlēsies kaut ko iemācīties, tad ir liela varbūtība, ka iemācīsies, piemēram, kļūs par sava tehniskā aroda meistaru.

Cilvēki visvairāk un efektīvāk mācās no savas pieredzes. Tādēļ ir jāļauj cilvēkiem iegūt šo pieredzi un praktizēties. Cilvēks nevar iemācīties peldēt no PowerPoint prezentācijām – ir nepieciešama reāla praktizēšanās. Meistars ir tas, kurš praktizē konkrēto lietu vismaz 10 000 stundas. Cik daudz organizācijās ir šādu meistaru? Cilvēki parasti nemācās no veiksmēm, bet gan mācās no neveiksmēm. Padomājiet, kāda dzīves pieredze un kādas situācijas palīdzēja Jums kļūt veiksmīgiem?

Ir svarīgi pareizi saprast, ko konkrēti organizācija vēlas attīstīt savos darbiniekos, piemēram, dot viņiem papildus zināšanas vai attīstīt personību? Personības attīstībā šobrīd modē ir koučings, taču, ja Jūs pajautātu cilvēkiem savā organizācijā, cik daudzi no viņiem atbildētu, ka tiešām vēlas tikt „koučoti”?

Tādēļ prof. Adrians Furnheims piedāvā risinājumu -  savas organizācijas HIP’OS (cilvēkiem ar augstu potenciālu) nodrošināt šādās lietas:
      1.    iespēju izmantot darbā savas spējas, inteliģenci un kapacitāti;
      2.    iespēju izprast savas personības gaišo un tumšo pusi;
      3.    atbalstīt viņu iekšējo motivāciju un vērtības.

Tātad, cilvēkiem ar augstu potenciālu ir jādod iespēju mācīties no savām kļūdām un praktizēties. Lai sasniegtu augstus mērķus organizācijai ir jāizveido ļoti labas komandas, kuras spēs sasniegt šos mērķus. Vienlaikus ir jānodrošina tāda vadības sistēma, lai cilvēki nebaidītos kļūdīties. Vislabākos rezultātus sasniedz tie cilvēki, kuri nebaidās riskēt, un kuri spēj strādāt atšķirīgi, izvēloties citu ceļu. Ne mazāk svarīgi ir iedvesmot šos cilvēkus mērķu sasniegšanai un sniegt konstruktīvu atgriezenisko saikni.

Talantu komandas vadītāja kompetenču modelis varētu izskatīties šādi:
      -    plānošana, organizēšana, ētika;
      -    atvērtība pret jauno, zinātkāre;
      -    spēja uzņemties risku;
      -    stresa noturība;
      -    tolerance pret nenoteiktību;
      -    konkurētspēja.

Pēc runas, prof. Adrianam Furnheiman tika uzdots jautājums: Ko darīt, ja organizācija piesaistīja talantīgu „zvaigzni”, bet tā vairs „nespīd”, kļūst it kā apdzisusi? Kā iekļaut zvaigznes komandā?
Atbilde bija šāda: Ir runa par cerību vadību (management of expectations). Problēma nereti ir konkurence grupās. Ļoti bieži „zvaigznes” ir individuātistes. Jūs varat izdarīt 2 lietas:

1)    pateikt „zvaigznei”, ko Jūsu organizācijā nozīmē „labs komandas spēlētājs”, un ko Jūs no viņas sagaidiet        vai arī

2)    dot iespēju „zvaigznei” strādāt blakus komandai un sniegt regulāru atgriezenisko saikni.
Novēlot veiksmi mums visiem darbā ar talantiem.

Žozita Beresņeva,
LPVA padomes locekle,
LMT personāla vadības direktore