Mūsdienās arvien pieaug vajadzība uzlabot to, kā cilvēki strādā kopā, un vadītājiem arvien vairāk ir jāizprot cilvēku sociālās uzvedības modeļi -  kā  cilvēka smadzenes uzņem informāciju un kā tā tiek saglabāta. D.Rock (NeuroLeadership Institute) nodarbojas ar cilvēka smadzeņu izpēti.  Autora prezentācijas tēma bija   par sociālās neirozinātnes izmantošanu  darbinieku motivācijas pētīšanā.

  D.Rock uzskata, ka mūsu  smadzenes nepārtraukti analizē apkārtējo vidi un tās signālus, lai atpazītu tuvojošos draudus vai atzinību (piemēram, atlīdzību) un līdz ar to mūsu motivāciju regulē balanss starp draudiem un atzinību. Autors ir pārliecināts, ka   vajadzība pēc pozitīvas attieksmes līdzinās gandrīz vai tādai pamatvajadzībai kā, piemēram, vajadzībai  pēc pārtikas un ūdens.  To vislabāk var ilustrēt ar SCARF modeli, kur: S– Statuss - darbinieks izprot savu statusu, un tā samazināšana izsauc negatīvismu, un pretēji - darbinieki uzvedīsies daudz pozitīvāk un vairāk iesaistīsies darba procesos, ja iegūs atzinību vai paaugstinājumu pēc labi padarīta darba.  C – Certainty (skaidrība, drošība.) Tā ir iespēja plānot nākotni. Pārmaiņas organizācijā (piemēram, darbinieku skaita samazināšana, restrukturizācija, …) rada  nedrošību, nenoteiktību.  Tas ir viens no iemesliem, kāpēc organizācijas pārmaiņās zaudē darbinieku iesaistīšanās līmeni. Šos draudus var mazināt, piemēram, ar pozitīvu nākotnes redzējumu, atklātu komunikāciju. Veiksmīga darba kultūra ir tur, kur  ir skaidrība un drošība, ka kļūdas ir pieļaujamas, kur neveiksmes ir daļa  no mācīšanās procesa.  A – Autonomy (Autonomija) ar to saprotot skaidri deleģētas pilnvaras un autorizāciju darboties to ietvaros. Tā ir spēja kontrolēt notikumus. Vadītājiem būtu jāizvairās no pārlieku lielas kontrolēšanas, norādot darbiniekiem kā darīt vai kā nedarīt, liedzot darbiniekam pašam pieņemt lēmumu. Cilvēku motivācijas centrā ir jautājums par atšķirību starp autonomu uzvedību un kontrolētu uzvedību. Šis jautājums ir saistāms ar darbinieku radošumu, piemēram, darba vide veidotās prāta vētras nav efektīvas, jo idejas nāk no zemapziņas, no klusuma, un visi nevar domāt vienlaicīgi radoši. Idejas  rodas darbiniekam, kurš ir brīvs un kura smadzenes nav „bloķētas”. R – Relatedness (Saistība). Svarīga ir saistība ar komandu un darba vidi. Tā ir komandas sajūta ar draugu nevis ar  ienaidnieku. Ļoti formāla vide neveicina sociālās struktūru veidošanos.  Tāda veicina draudus un izolāciju. Vadītāja pienākums ir pārliecināties, ka komandā darbinieki spēj viens ar otru sadarboties. F – Fairness (Godīgums). Godīgumu izprotot arī kā vienlīdzīgu attieksmi. Darbiniekiem piemīt spēcīga izjūta noteikt godīguma pakāpi pret katru indivīdu organizācijā, komandā. Draudus var radīt vadītāja nekonsekventā uzvedība, favorītisms, un citu nepelnīta atzinība. Atzinība  ir jāsaista ar vērtībām un vienlīdzību.

   SCARF modeli var piemērot jebkurā situācijā, kurā cilvēki sadarbojas – komandas darbā, izglītības iestādēs, ģimenē, jebkurās attiecībās.  Visas šīs jomas vai nu aktivizē "atlīdzības" vai "primāro draudu" sajūtu smadzenēs. Piemēram, draudu sajūta par savu statusu tiek salīdzināta ar sajūtu, kas apdraud cilvēka dzīvību vai otrādi tādā pašā veidā, taisnīgums aktivizē tādu pašu sajūtu kā - saņemot naudas balvu.
        Šis modelis  vadītājiem ļauj vieglāk atcerēties, atpazīt, un, iespējams, mainīt galvenās   sociālās jomas, kas virza cilvēka uzvedību. Pirmkārt, zinot, kas var radīt draudu sajūtu darbiniekiem, vadītājs vai pedagogs var apzināti izvairīties operacionālu uzdevumu kontroles, jo autors uzskata, ka sociālās bailes līdzinās fiziskām sāpēm. Otrkārt, zinot šo modeli ir iespējams aktivizēt “atlīdzības” sajūtu veidojot nemateriālas atlīdzības elementus, piemēram, tiešais vadītājs var piešķirt lielāku autonomiju kā atlīdzību par labu darba sniegumu. Kopumā mērķis ir veicināt atlīdzības sajūtu un minimizēt draudu sajūtu. Šis princips ir balstīts uz to, kad cilvēks sastopas ar stimulu viņa smadzenes  un to atzīmē vai nu kā "labu"  vai nu “sliktu". Tad arī aktivitātes būs -  vai nu iesaistīties vai izvairīties. D.Rock aicina personāla vadītājus mācīties no neirozinātnes veidojot talantu vadību. Šeit domājot – nevis par to atrašanu, bet gan novērtēšanu un noturēšanu. To pamatojot ar vienkāršiem piemēriem, kas izriet no personiskās pieredzes. Reakcijas un rīcības impulsi pārsvarā darbojas darbinieka zemapziņā un nosaka uzvedību konkrētajā situācijā.  Draudi un atzinība ir primārie motivētāji. Mēs cenšamies izvairīties no draudiem un saņemt pēc iespējas vairāk atzinības no apkārtējiem, tādējādi atbilstoši rīkojamies un uzvedamies savā darba vietā. Pamatojoties uz minēto, autors kritiski vērtē darba izpildes vērtēšanu, ja tā notiek tikai vienu reizi gadā un tā ir orientēta tikai uz procesiem, un tiek saistīta tikai ar mērķu vadību, un vadītājs ir tiesnesis, nevis koučs. Jāatzīmē, ka koučigs ir viena no metodēm, kas atbalsta SCARF pieeju, piemēram, darbiniekam pašam meklējot veidus, kā rīkoties, ja parādās problēmas darbā, palielina autonomijas sajūtu. Modelis paredz, ka darbinieku novērtēšanā jādomā par stiprajām pusēm un jāattīsta tās, jo kā zināms stiprās un vājās puses neattīstās vienādi. Turklāt vājo pušu attīstīšana un centieni tās izmantot bieži vien nemotivē cilvēkus, jo viņi redz, ka tas, ko no viņiem prasa, citiem padodas daudz vieglāk un ātrāk. Izmantojot savas stiprās puses, cilvēki sasniedz labākus rezultātus. Ja mēs gribam noskaidrot, kā kaut kas ir jādara pareizi, mums jāizpēta mūsu panākumi. Līdz ar to D.Rock uzskata, kad 360 grādu vērtēšana ir tikai darbinieku attīstības instruments. 

 SCARF modelis ir vienkāršs veids, kā atcerēties, un kā rīkoties, lai veicinātu darbinieku iesaistīšanos un mazinātu viņu izvairīšanos. Kā, piemēram, atalgojuma sistēmās - paņēmieni kā motivēt un apbalvot darbiniekus lielā mērā balstās uz burkāna un pātagas principu, ar burkānu galvenokārt saistot naudu. SCARF modelis norāda vairāk radošus veidus, kā motivēt darbiniekus, piemēram, panākumi varētu tikt apbalvoti palielinot cilvēku autonomiju – ļaujot izvēloties darba stundas, kad veikt savus pienākumus  vai kā atlīdzības veidu  piedāvājot  apgūt jaunas zināšanas. Modeli var izmantot arī sevis attīstīšanā, mēs varam apzināti paplašināt savu neatkarības sajūtu, ārpus darba,   koncentrējoties tikai uz tām aktivitātēm, kurus tiešam paši izvēlamies vai arī domājot šādās kategorijās, mēs  saprotam kāpēc  nevaram skaidri domāt, ja  kāds apdraud mūsu statusu.

  Jāpiekrīt autoram, ka pateicoties tieši neirozinātnes straujai attīstībai salīdzinoši tuvā nākotnē ir iespējami būtiski pavērsieni motivācijas izpratnē, jo  neirozinātnei ir liels potenciāls dot impulsus jaunām vadības teorijām – iekļaujot līdzšinējās psiholoģijas atziņas un piemērojot tās caur smadzeņu uzbūves un darbības prizmu.

  Atsauces: Becoming more SHRM 2013 Annual conference; Scarf: a brain – based model for collaborating wiht and influencing others